تصميم قاطع مديريتي

روزي مدير يكي از شركتهاي بزرگ در حاليكه به سمت دفتر كارش مي رفت چشمش به جواني افتاد كه در كنار ديوار ايستاده بود و به اطراف خود نگاه ميكرد.

جلو رفت و از او پرسيد: «شما ماهانه چقدر حقوق دريافت مي كني؟»

جوان با تعجب جواب داد: «ماهي 2000 دلار.»

مدير با نگاهي آشفته دست به جيب شد و از كيف پول خود 6000 دلار را در آورده و به جوان داد و به او گفت: «اين حقوق سه ماه تو، برو و ديگر اينجا پيدايت نشود، ما به كارمندان خود حقوق مي دهيم كه كار كنند نه اينكه يكجا بايستند و بيكار به اطراف نگاه كنند.»

جوان با خوشحالي از جا جهيد و به سرعت دور شد. مدير از كارمند ديگري كه در نزديكيش بود پرسيد: «آن جوان كارمند كدام قسمت بود؟»

كارمند با تعجب از رفتار مدير خود به او جواب داد: «او پيك پيتزا فروشي بود كه براي كاركنان پيتزا آورده بود.»

شرح حكايت

برخي از مديران حتي كاركنان خود را در طول دوره مديريت خود نديده و آنها را نمي شناسند. ولي در برخي از مواقع تصميمات خيلي مهمي را در باره آنها گرفته و اجرا مي كنند.

الاغ پير فرصت طلب

كليدواژه‌ها: مسئله؛ مشكل؛ فرصت؛ تهديد؛ تفكر جانبي

كشاورزي الاغ پيري داشت كه يك روز اتفاقي توي يك چاه بدون آب افتاد. كشاورز هر چه سعي كرد نتوانست الاغ را از تو چاه بيرون بياورد. براي اينكه حيوان بيچاره زياد زجر نكشد، كشاورز و مردم روستا تصميم گرفتند چاه را با خاك پر كنند تا الاغ زود تر بميرد و زياد زجر نكشد.

مردم با سطل روي سر الاغ خاك مي ريختند اما الاغ هر بار خاكهاي روي بدنش رو مي تكاند و زير پايش مي ريخت و وقتي خاك زير پايش بالا مي آمد سعي مي كرد روي خاكها بايستد. روستايي ها همينطور به زنده به گور كردن الاغ بيچاره ادامه دادند و الاغ هم همينطور به بالا آمدن ادامه داد تا اينكه به لبه چاه رسيد و بيرون آمد.

نکته مدیریت

مشكلات زندگي مثل تلي از خاك بر سر ما ميريزند و ما مثل هميشه دو انتخاب داريم. اول اينكه اجازه بدهيم مشكلات ما را زنده به گور كنند و دوم اينكه از مشكلات سكويي بسازيم براي صعود.

الاغ در روبرو شدن با يك مشكل، به شكل ظاهري آن كه تهديد بود توجه نكرد بلكه با رويكرد متفاوت جنبه فرصت آن را يافت و آز آن بهره برد.

گوش سنگين همسر يا...

كليدواژه‌ها : حل مسئله ؛ شناسايي مشكلات؛ علت يابي؛ تغيير نگرش؛ از خود شروع كردن؛ خودشناسي؛ اصلاح خود؛ نوع نگاه ما به مسئله

مردي متوجه شد كه گوش همسرش سنگين شده و شنوائيش كم شده است. به نظرش رسيد كه همسرش بايد سمعك بگذارد ولي نميدانست اين موضوع را چگونه با او در ميان بگذارد. بدين خاطر، نزد دكتر خانوادگيشان رفت و مشكل را با او در ميان گذاشت.

دكتر گفت: «براي اين كه بتواني دقيقتر به من بگويي كه ميزان ناشنوايي همسرت چقدر است آزمايش ساده اي وجود دارد. ابتدا در فاصله ٤ متري او بايست و با صداي معمولي مطلبي را به او بگو. اگر نشنيد همين كار را در فاصله ٣ متري تكرار كن. بعد در ٢ متري و به همين ترتيب تا بالاخره جواب دهد.

اين كار را انجام بده و جوابش را به من بگو.

آن شب، همسر آن مرد در آشپزخانه سرگرم تهيه شام بود و خود او در اتاق تلويزيون نشسته بود. مرد به خودش گفت الان فاصله ما حدود ٤ متر است.

بگذار امتحان كنم. سپس با صداي معمولي از همسرش پرسيد: «عزيزم شام چي داريم؟»

جوابي نشنيد. بعد بلند شد و يك متر جلوتر به سمت آشپزخانه رفت و دوباره پرسيد: «عزيزم شام چي داريم؟»

باز هم پاسخي نيامد. باز هم جلوتر رفت و از وسط هال كه تقريباً ٢ متر با آشپزخانه و همسرش فاصله داشت گفت: «عزيزم شام چي داريم؟»

باز هم جوابي نشنيد . باز هم جلوتر رفت و به در آشپزخانه رسيد. سوالش راتكرار كرد و باز هم جوابي نيامد.

اين بار جلوتر رفت و درست از پشت سر همسرش گفت: «عزيزم شام چي داريم؟»
زنش گفت: «مگه كري؟ براي پنجمين بار ميگم: خوراك مرغ !!!»

نکته مدیریتی:

مشكل ممكن است آنطور كه ما هميشه فكر ميكنيم در ديگران نباشد و شايد در خود ما باشد.

نجات غريق

كليد واژه‌ها: حل مسئله؛ علت؛ معلول؛ ريشه يابي؛ عارضه يابي؛ رويكرد سيستمي
مردي در كنار رودخانه‌اي ايستاده بود. ناگهان صداي فريادي را مي‌شنود و متوجه مي‌شود كه كسي در حال غرق شدن است. فوراً به آب مي‌پرد و او را نجات مي‌دهد. اما پيش از آن كه نفسي تازه كند فريادهاي ديگري را مي‌شنود و باز به آب مي‌پرد و دو نفر ديگر را نجات مي‌دهد. اما پيش از اين كه حالش جا بيايد صداي چهار نفر ديگر را كه كمك مي‌خواهند مي‌شنود. او تمام روز را صرف نجات افرادي مي‌كند كه در چنگال امواج خروشان گرفتار شده‌اند غافل از اين كه چند قدمي بالاتر ديوانه‌اي مردم را يكي يكي به رودخانه مي‌انداخت.

نکته مدیریتی

برخي مديران و سازمانها اين گونه عمل مي‌كنند. در اين سازمانها به جاي درمان ريشه، به كندن برگ هاي زرد رغبت بيشتري نشان داده مي‌شود. به عبارت ديگر به جاي علت يابي و رفع مشكلات، صرفاً به اصلاح آنها مي‌پردازند. آيا بهتر نيست ضمن چاره‌جويي براي عوارض و مسائل پيش‌آمده، بر روي علل هم تأثير گذاشت تا مسئله به طور همه جانبه حل شده و از اتلاف سرمايه ها و منابع با ارزش جلوگيري شود؟

كليدواژه‌ها : حل مسئله؛ كارمند خوش فكر؛ استفاده از توان فكري ديگران؛ راه حل ساده

ساختمان كتابخانه انگلستان قديمي بود و تعمير آن نيز فايده اي نداشت. قرار بر اين شد كتابخانه جديدي ساخته شود. اما وقتي ساخت بنا به پايان رسيد، كارمندان كتابخانه براي انتقال ميليون ها جلد كتاب دچار مشكلات ديگر شدند.
يك شركت انتقال اثاثيه از دفتر كتابخانه خواست كه براي اين كار سه ميليون و پانصد هزار پوند بپردازد تا اين كار را انجام دهد. اما به دليل فقدان سرمايه كافي، اين درخواست از سوي كتابخانه رد شد. فصل باراني شدن فرا رسيد. اگر كتابها بزودي منتقل نمي شد خسارات سنگين فرهنگي و مادي متوجه انگليس مي گرديد. رييس كتابخانه بيشتر نگران شد و بيمار گرديد.

روزي، كارمند جواني از دفتر رييس كتابخانه عبور كرد. با ديدن صورت سفيد و رنگ پريده رييس، بسيار تعجب كرد و از او پرسيد كه چرا اينقدر ناراحت است.

رييس كتابخانه مشكل كتابخانه را براي كارمند جوان تشريح كرد، اما برخلاف توقع وي، جوان پاسخ داد: سعي مي كنم مساله را حل كنم. روز ديگر، در همه شبكه هاي تلويزيوني و روزنامه ها آگهي منتشر شد به اين مضمون: همه شهروندان مي توانند به رايگان و بدون محدوديت كتابهاي كتابخانه انگلستان را امانت بگيرند و بعد از بازگرداندن آن را به نشاني زير تحويل دهند.

نکته مدیریتی: سعی کنیم همواره خود را تغيير دهيم نه جهان را.

نكته اصلی در مدیریت انگیزش این است كه بدانیم كاركنان به وسیله چیزی انگیخته می‌شوند كه تحقق آن را باور دارند و این تحقق نه به وسیله وعده و وعید مدیران، بلكه مدیران می‌توانند در كاركنان خود به وسیله درجریان آوردن سه شرط لازم برای انگیزش یعنی اعتماد به نفس، اطمینان و رضایت به وسیله ایجاد محیطی كه در آن سه شرط تقویت می‌شوند، ایجاد انگیزش كنند.

معمولا در سازمانها و در محاورات روزمره واژه هاي مدير و رئيس را اكثراً مترادف به كار مي بريـــم و كساني كه در علم مديريت مطالعه اي ندارند، اصولا تفاوتي بين مديران و رؤســـا قائل نيستند و مدير يا رئيس را كسي مي داننــــد كه دستور مي دهد و دستور او لازم الاجرا است.

در فرهنگ لغت معين، مدير، اداره كننده كاري و در فرهنگ لغت المنجد، رئيس، سرور و سالار و بزرگ و پيشوا تعريف شده است.

در كتابهاي مختلفي كه در زمينه مديريت نگاشته شده است معمولا دو ويژگي و شرط را براي مدير عنوان مي كنند:

1-     ساخت شخصيتي. كه ويژگيهاي شخصيتي خاصي را براي مديران لازم مي دانند از جمله: بـــرون گرايي، اعتماد به نفس، شجاعت، سخنوري، رهبري، پويايي، فعال بودن، آراستگي ظاهر، علاقه، و... كه در مجموع اشاره به سلامت رواني مدير دارد و درواقع به بحث آشناي«هنر» بودن مديريت مي پردازد.

2-     ساخت تخصصي. اينكه مدير بايد در رشته مديريت، دانش و آگاهي لازم و تحصيلات مناسب دانشگاهي و سواد مديريت داشته و در كارش متخصص باشد كه در مجموع اشاره به بحث آشناي «علم» بودن مديريت دارد.

از اين منظر مديران بايد هم از نظر رواني و ويژگيهاي شخصيتي و هم از نظر علمي صلاحيت احراز پست مديريت را داشته باشند نبود هر يك از ويژگيهاي مورد اشاره لطمه به هويت و كاركرد مدير خواهد زد.

فرنچ (FRENCH) و ريون (RAVEN) منابع قدرت مديران را چنين عنوان كرده اند:

1.    قدرت مرجعيت يا شخصيتي. همان چيزي كه به عنوان هنر در مديريت شناخته مي شود يعني مدير بايد ويژگيهاي شخصيتي مناسب و سلامت روان براي تصدي اين شغل داشته باشد. چرا كه قرار است تعدادي از انسانهاي ديگر را هدايت كرده و به هدف برساند. قدرت مرجعيت به مدير اين اجازه را مي دهد كه به عنوان الگو در بين كاركنان خود مطرح باشد و كاركنان آرزو كنند كه از لحاظ شخصيتي روزي مثل مدير مافوق خود شوند و به همين دليل دستورات اداري او را با رضايت خاطر پذيرفته و براي او احترام قائل هستند.

2.    قدرت تخصصي. همان چيزي كه به عنوان علم در مديريت شناخته مي شود. يعني مدير بايد در يكي از گرايشهاي مختلف علم مديريت تخصصي و مدرك دانشگاهي معتبر داشته و نسبت به مسائل كاري خود كاملا آگاهي داشته باشد. اين قدرت به مدير اجازه مي دهد طبق دانش خود امور اداري را پيش ببرد و كاركنان تابع وي، چون او را انساني متخصص مي دانند با اطمينان، دستورات وي را اجرا مي كنند.

3.    قدرت پاداش. مدير در سازمان مي تواند به وسيله اين قدرت در كاركنان ايجاد انگيزش كند و از طريق پاداشهاي دروني و بيروني كه به كاركنان مي دهد دستورات خود را اجرايي كند.

4.    قدرت تنبيه. مدير مي تواند با استفاده از اين قدرت، كاركنان خاطي را تنبيه كرده تا دستورات او در سازمان اجرا شوند. البته مديران شايسته از اين قدرت كمتر استفاده كرده و ترجيح مي دهند ازجنبه مثبت قدرت خود يعني قدرت پاداش استفاده كنند و در موارد اندك و استثنايي از تنبيه به عنوان آخرين راه حل ممكن استفاده مي كنند.

5.    قدرت قانوني. يعني قدرتي كه به وسيله يك حكم و توسط سازمان به مدير داده مي شود و وي طبق قانون مي تواند دستور دهد و انتظار اطاعت نيز داشته باشد. قدرت قانوني در احكام اداري تجلي مي يابد و معمولا مدت آن نيز تعيين مي شود كه مثلاً مدير براي مدت N سال به اين پست منصوب مي شود.

حال ببينيم مديران و رؤسا از اين قدرتها چگونه استفاده مي كنند: مديري كه متشخص و متخصص باشد بيشتر از قدرتهاي مرجعيت و تخصص و پاداش استفاده مي كند، چرا كه به راحتي مي تواند از نظر شخصيتي و علمي روي زيردستان خود اثر گذارد و زيردستان نيز چون وي را انساني شايسته مي دانند با رغبت دستورات اداري را اجرا مي كنند و به موقع نيز از پاداشهاي مناسب بهره مند مي گردند.

مديران شايسته بندرت از قدرت قانوني خود استفاده مي كنند و اطاعت بي چون و چرا را از كــاركنان خود نمي خواهند و هيچگاه نمي گويند چون از لحاظ قانوني من مدير هستم پس همه دستوراتم چه درست و چه غلط بدون هيچگونه بحثي لازم الاجراست. مديران راه بحث و گفتگو، چون و چرا و مشاركت را در سازمان سد نمي كنند و انتظار «بله قربان» گفتن مطلق را از زيردستان خود ندارند.

اما رؤسا كساني هستند كه چون تنها بنابر حكم قــانوني و ابلاغ به اين سمت منصوب شده اند و از لحاظ شخصيتي يا تخصصي يا هر دوي آنها صلاحيت لازم را براي احراز از اين پست ندارند دائما از قدرت قانوني خود استفاده مي كنند و با استفاده از الگوي مديريت آمرانه و دستوري توقع اطاعت مطلق را از كاركنان خود دارند و هرگونه بحث و اما واگري را با استفاده از قدرت تنبيه به سرعت پاسخ مي دهند و سيستمي بسته و نظامي را در سازمان حكمفرما مي كنند.

نتيجـــه مي گيريم كه همه آدمها بالفعل مي توانند با دردست داشتن يك ابلاغ رسمي رئيس شوند و از اين منظر همه ما رئيس هستيم، اما تعداد كمي از انسانها كه داراي ويژگيهاي شخصيتي و علمي مديريت هستند مي توانند مدير شوند.

1- قاطع، اما مهربان باشید.

2- جدی ، اما لطیف باشید.

3- در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند.
4- توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.
5- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.
6- با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.
7- از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.
8- با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.
9- در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.
10- براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.
11- دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.
12- در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.
13- سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.
14- طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.
15- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد.

16- همواره معلم باشید و یادتان باشد که همکاران شما از رفتار شماب یشتر از گفتار شما می آموزند.

17- شما یا نماینده شما باید در همه صحنه های شادی و غم همکارانتان حضور داشته باشد.

 18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.
19- در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
20- انتقاد پذير باشيد.
21- با بي‌توجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد.
22- با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي‌شود.

اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد.

 

مدیر خوب بایستی مشاوران و دستیاران شایسته داشته باشند. ایده ال این است که هر کدام از افراد تیم در کار خودشان تخصص بیشتری، نسبت به مدیر داشته باشند. زیرا به این ترتیب هدفهای تیم بهتر تحقق می یابد.

این ممکن است کمی خطر داشته باشد، اما استخدام و ارتقای افرادی که از شما بهترند و دانش روز را دارند بسیار ضروری است. این به شما کمک می کند که به کار اصلی تان که مدیریت است بیشتر بپردازید.

بنابراین، به جای این که از افراد با تجربه تر و متخصص تر از خود بهراسید فعالانه آنها را به کار گیرید. شما فقط شرایط و ابزار مورد نیازشان را فراهم کنید و به آنها کمک کنید تا به هدفهای خود برسند و موفقیت هایشان را تائید کنید.

هر جا امکان داشت سعی کنید به اندازۀ کافی در مورد تخصص آنها اطلاع کسب کنید و گه گاه نظرات خود را ابزار نمائید تا بدانند شما علاقه مند و مطلع هستید.

به خاطر بسپارید دلیلی ندارد چون شما می خواسته اید مدیر شوید دیگران هم همین را بخواهند. بسیاری از افراد ترجیح می دهند که سهم فردی در انجام کارها داشته باشند و بدین ترتیب بر تخصص خود تمرکز کنید. افراد دیگر اولویتهای دیگری در زندگی دارند و غیر قابل پیش بینی بودن و مسئولیتهای شغلی مدیریتی را نمی خواهند. بنابراین، به غیر از آنها که خواستار شغل مدیریت بوده اند و شما در رقابت با آنها برنده شده اید. دیگر کارمندان می خواهند شما مدیرشان باشید.

همیشه با خود بگویید:

«من فعالانه وقت خود را با بهترین کارمندانم می گذرانم و حداکثر تلاشم را می کنم که آنها موفق شوند و پیشرفت کنند.

روستايي بود دور افتاده كه مردم ساده دل و بي سوادي در آن سكونت داشتند. مردي شياد از ساده لوحي آنان استفاده كرده و بر آنان به نوعي حكومت مي كرد. برحسب اتفاق گذر يك معلم به آن روستا افتاد و متوجه دغلكاري هاي شياد شد و او را نصيحت كرد كه از اغفال مردم دست بردارد و گرنه او را رسوا مي كند. اما مرد شياد نپذيرفت. بعد از اتمام حجت٬ معلم با مردم روستا از فريبكاري هاي شياد سخن گفت و نسبت به حقه هاي او هشدار داد. بعد از كلي مشاجره بين معلم و شياد قرار بر اين شد كه فردا در ميدان روستا معلم و مرد شياد مسابقه بدهند تا معلوم شود كداميك باسواد و كداميك بي سواد هستند. در روز موعود همه مردم روستا در ميدان ده گرد آمده بودند تا ببينند آخر كار، چه مي شود.

شياد به معلم گفت: بنويس «مار»

معلم نوشت: مار

نوبت شياد كه رسيد شكل مار را روي خاك كشيد.

و به مردم گفت: شما خود قضاوت كنيد كداميك از اينها مار است؟

مردم كه سواد نداشتند متوجه نوشته مار نشدند اما همه شكل مار را شناختند و به جان معلم افتادند تا مي توانستند او را كتك زدند و از روستا بيرون راندند.

 شرح حكايت

اگر مي خواهيم بر ديگران تأثير بگذاريم يا آنها را با خود همراه كنيم بهتر است با زبان، رويكرد و نگرش خود آنها، با آنها سخن گفته و رفتار كنيم. هميشه نمي توانيم با اصول و چارچوب فكري خود ديگران را مديريت كنيم. بايد افكار و مقاصد خود را به زبان فرهنگ، نگرش، اعتقادات، آداب و رسوم و پيشينه آنان ترجمه كرد و به آنها داد.

.Don't make promise when you are in joy

 .Don't reply when you are sad

.Don't take decision when you are angry

.Think twice . . ., Act Wise

وقتي خوشحال هستيد قول ندهيد.

وقتي غمگين هستيد پاسخ ندهيد.

وقتي عصباني هستيد تصميم گيري نكنيد.

دو بار فكر كنيد. . .، خردمندانه عمل كنيد.

پیام مدیریتی : شرايط روحي انسان بر عملكردش تأثير مي گذارد. بايد بدانيم كه در شرايط روحي متفاوت چگونه عمل كنيم تا به خود يا ديگران ضرر و آسيب نرسانيم.

ده روش غلط مديريت

1) وقتي كاركنان، خوب كار مي‌كنند، مديران اصلاً توجه نمي‌كنند، ولي در صورت خطا، آنها را سرزنش و بعضاً تنبيه مي‌كنند.

2) مديران ناكارآمد، واقعيت‌ها را براي كاركنان بازگو نمي‌كنند. آنها در حالي كه اخبار خوشايند را بزك كرده و به شكل بزرگنمايي شده به كاركنان خود نشان مي‌دهند، سعي مي‌كنند اخبار ناگوار را كوچك يا پنهان كنند.

3) ارزيابي عملكرد افراد را عموماً براساس عملكرد انفرادي آنان محاسبه مي‌كنند، ولي براي سينرژي و فرهنگ توان افزايي و هم افزايي ارزشي قائل نيستند.

4) با افراد باكاركرد ناچيز و كاركرد برجسته، يكسان برخورد مي‌كنند. اين برخورد باعث مي‌شود كاركناني با موقعيت اول هميشه در حال تمسخر و پوزخند و كاركناني با موقعيت دوم، هميشه بي‌انگيزه باشند.

5) با اجراي سياست تفرقه ‌بينداز و حكومت كن، بر تيرگي روابط افراد سازمان دامن مي‌ز‌نند.

6) كارهاي كوچك را به آدم‌هاي بزرگ و شايسته و كارهاي بزرگ را به آدم‌هاي نالايق مي‌سپارند.

7) با ديكته كردن قدم به قدم فعاليت‌ها، ابتكار عمل و خلاقيت را از كاركنانشان سلب مي‌كنند.

8) با عدم انعطاف‌پذيري و عدم استقبال از انتقادات با روي باز، شجاعت و جسارت در نظريات و بيان عقايد را از كاركنان سلب مي‌كنند.

9) به دليل عدم تشخيص فرصت‌ها و تهديدها،‌ از انجام به موقع و حركت‌هاي توام با ريسك معذور است.

10) نداشتن برنامه ريزي استراتژيك و چشم‌اندازهاي لازم، سبب ناتواني در برداشتن موانع از سر راه و در نتيجه بزرگ شدن مشكلات مي‌شود.

«با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.»

به نظر شما بزرگترین ضعف مدیریت در سازمان شما چیست و چگونه می توان این مشکل را برطرف نمود؟

«به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است.»

آیا سازمان شما به این مهم توجه دارد؟

آيا شما قادر هستيد يك ارزيابي بدون غرض انجام دهيد؟

مدير بودن به اين معناست كه رفتار مثبت كاركنان را تشويق و همچنين مواردي را كه كارمند نياز به بهبودي دارد را شناسايي كنيد.

يك مدير لايق و موثر همچنين بايد تغييرات دلخواهش را هدايت كند. اين مطلب به اين معني است كه بتوان هر كارمند را به درستي طبق توانايي شخصي و مشاركت كاريش ارزيابي كرد.

مديران خوب به كارمندان كمك مي كنند تا اهداف كاري كوتاه مدت و بلندمدت را تحقق بخشيده و همچنين به كاركنان درباره كاري كه بايد درجهت رشد در سازمان انجام دهند كمك مي كنند. ارزيابي عملكرد يك وسيله عالي براي شروع تغييرات و استراتژي هاي سازمان است.

«با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.»

مديريت بر مبناي هدف

شايد كه عمل كنيم :

تفاوت كشورهاي ثروتمند (پیشرفته) و فقير، تفاوت قدمت آنها نيست.

زيرا براي مثال كشور مصر بيش از 3000 سال تاريخ مكتوب دارد و فقير است!

اما كشورهاي جديدي مانند كانادا، نيوزيلند، استراليا كه 150 سال پيش وضعيت قابل توجهي نداشتند اكنون كشورهايي توسعه‌ يافته و ثروتمند هستند.

تفاوت كشورهاي فقير و ثروتمند (پیشرفته) در ميزان منابع طبيعي قابل استحصال آنها هم نيست.

ژاپن كشوري است دارای سرزمين بسيار محدودي كه 80 درصد آن كوه‌هايي است كه مناسب كشاورزي و دامداري نيست اما دومين اقتصاد قدرتمند جهان پس از آمريكا را دارد. اين كشور مانند يك كارخانه پهناور و شناوري مي‌باشد كه مواد خام را از سراسر جهان وارد كرده و به صورت محصولات پيشرفته صادر مي‌كند.

مثال دیگر کشور سويس است. كشوري كه اصلاً كاكائو در آن به عمل نمي‌آيد اما بهترين شكلات‌هاي جهان را توليد و صادر مي‌كند. در سرزمين كوچك و سرد سويس كه تنها در چهار ماه سال مي‌توان كشاورزي و دامداري انجام داد، بهترين لبنيات (پنير) دنيا توليد مي‌شود.

همچنین كشوري است كه به امنيت، نظم و سختكوشي مشهور است و به همين خاطر به گاو صندوق دنيا مشهور شده ‌است (بانك‌هاي سويس).

افراد عالي رتبه‌اي كه از كشورهاي ثروتمند با همپايان خود در كشورهاي فقير برخورد دارند براي ما مشخص مي‌كنند كه سطح هوش و فهم نيز تفاوت قابل توجهي در اين ميان ندارد.

نژاد و رنگ پوست نيز مهم نيستند زيرا مهاجراني كه در كشور خود برچسب تنبلي مي‌گيرند در كشورهاي اروپايي به نيروهاي مولد تبديل مي‌شوند.

پس تفاوت در چيست؟

تفاوت در رفتارهاي است كه در طول سال‌ها فرهنگ و دانش نام گرفته است.

وقتي كه رفتارهاي مردم كشورهاي پيشرفته را تحليل مي‌كنيم متوجه مي‌شويم كه اكثريت غالب آنها از اصول زير در زندگي خود پيروي مي‌كنند:

1)    اخلاق به عنوان اصل و پايه

2)    وحدت

3)    مسئوليت پذيري

4)    احترام به قانون و مقررات

5)    احترام به حقوق شهروندان ديگر

6)    عشق به كار

7)    تحمل سختي‌ها به منظور سرمايه‌گذاري در آينده

8)    ميل به ارائه كارهاي برتر و فوق‌العاده

9)    نظم‌پذيري

ويژگيهاي‌ يك‌ مدير موفق‌ (قسمت سوم و پایانی)

ويژگيهاي‌ يك‌ مدير موفق‌(قسمت دوم)

ويژگيهاي‌ يك‌ مدير موفق‌ (قسمت اول)

از جمله نشانه های ضعف سلامت سـازمانی را می توان به شرح زیر بیان نمود:

1 - كاهش سودمندی و منفعت سازمان

2 - افزايش غيبت كاركنان

3 - فقدان كانال هاي ارتباطي باز

4 - اتخاذ همه تصميمات در سطوح عالی سازمان

5 - فقدان تعهد كاركنان نسبت به سازمان

6 - وجود سطوح پاييني از روحيه و انگيزش در كاركنان

7 - ناديده انگاشتن اعتبار سازمان توسط كاركنان

8 - وجود رفتارهای غيراخلاقي در سازمان

9 - اهداف نامنظم و دسته بندی نشده

10 - فقدان دوستان مجرب و يا اطمينان برای كاركنان در سازمان

11 - فقدان برنامه های آموزشی و توسعه ای

12 - فقدان اعتماد بين كاركنان سازمان.

 آیا می توانید بگویید سازمانی که در آن مشغول به کار می باشید از سلامت سازمانی برخوردار است یا خیر؟ چرا؟

منتظر پاسخهای ارزشمند شما هستم

بزرگی یک رهبر به تعداد کسانی نیست که به وی خدمت می کنند بلکه به تعداد کسانی است که وی به آنها خدمت می کند.

بدیهی است که کار کردن با کسانی که از نظر خلق و خو، الگوهای ارزشی، و شیوه زندگی با شما تشابه دارند راحت تر است. اما تیمی متشکل از اعضای شبیه به یکدیگر، به ندرت اثربخش است.

مدیران با هوش بیشتر ترکیبی از مهارتها و تجربیات را ترجیح می دهند. صاحبنظرات مدیریت، بارها ثابت کرده اند که موثرترین تیم ها آنهایی هستند که اعضایشان مهارتها و ویژگیهای متفاوت دارند. به عنوان مثال، شما نیاز به افرادی دارید که ایده های چالشی را ارایه می دهند، برنامه های عملی پیشنهاد می کنند، در اجرایی نمودن برنامه ها موثرند، در ادارة افراد تبحر دارند، و... اکثر افراد دارای ترکیبی از مهارتها هستند. آنها در برخی از مهارتها قوی و در برخی دیگر ضعیف هستند. مهارت مدیر خوب آن است که مطمئن شود مهارتهای مختلف در گروه وجود دارد، و بین آنها، تا حد امکان توازن برقرار کند.

ترکیبی از زمینه های تحصیلی _ اجتماعی، ارزشها و دیدگاها در تیم نیز ارزشمند است، زیرا باعث می شود که گروه خلاق تر و کاراتر از تیمی باشد که اعضایش شبیه به یکدیگرند.

مسئولیت شما به عنوان مدیر این است که افراد تیمتان با هم در تعامل باشند و در قالب یک تیم موفق تعصباتی را که نسبت به یکدیگر دارند کمرنگ کنند. همزمان شما می خواهید هر فرد را در تیم، به گونه ای اداره کنید که در چارچوب کار تیمی موفق باشد. کلید موفقیت در انجام این مسئولیت این است که فکرتان باز باشد، هرگز قضاوت نکنید و هیچ گاه تبعیض قایل نشوید. در عوض فواید متفاوت بودن اعضای گروه را بپذیرید و از آن استفادۀ بهینه کنید.

دشوارترین کار، مدیریت بر افرادی است که با شما فرق می کنند. این افراد بیشتر وقت و انرژی شما را می گیرند. اما به عنوان مدیر نمی توانید به خاطر دوست نداشتن نگرش یا شخصیت آنها نیازهایشان را نادیده بگیرید.    

 همیشه با خود بگویید :

« من به تدریج دریافتم که دیگران تصمیمات متفاوتی با شیوه های متفاوت اتخاذ می کنند ولی این امر نبایستی به این نتیجه گیری بینجامد که تصمیمات آنها صحیح است و تصمیمات من غلط، یا بر عکس. افراد در چگونگی انجام دادن کارها با یکدیگر متفاوتند.»

مدیر شدن ممکن است حرکتی نامحبوب باشد. ممکن است افرادی وجود داشته باشند که وقتی شما مدیرشان می شوید احساس حسادت، تنفر، و یا نگرانی کنند و همین مسائل باعث رفتارهای منفی در آنها گردد. برخی از آنها ممکن است آشکارا بخواهند دردسرآفرینی کنند! این را بایستی تا حدودی بخشی از لوازم مدیریت بدانید و برداشت شخصی نکنید_ حتی اگر به نظر دشوار بیاید! اما اگر افراد مشخصی هستند که شما با آنها مشکل دارید، صرف وقت برای جلب اعتماد آنها اغلب کارساز و با ارزش است.

هیچ نسخه یکسانی برای حل تعارضهای کاری وجود ندارد، اما روشهای ساده و قابل یادگیری ممکن است کمک کنند. گوش دادن و بازخورد می توانند کارساز باشند. در ذیل مواردی که می توانند مدیران در برخورد با تعارضها انجام دهند بیان می گردد.

1_ از افراد بپرسید که چه احساسی در مورد وضعیت تعارضی دارند.

2_ واکنش مشخصی مبتنی بر نظر خودشان نشان دهید_ مثلا با استفاده از جملات متفاوت چیزهایی را که شنیده اید خلاصه کنید تا مطمئن شوند که شما موضع و نظر آنها را درک کرده اید. می توانید بگویید که « می توانم احساس شما را درک کنم.»

3_ تلاش کنید که احساسات عمیق خود را با شما در میان بگذارند.

4_ احساس خود را بیان کنید و دلیل آن را بگویید و اطمینان یابید که فرد شما را درک می کند. مثلا بگویید، در این مورد چه فکر می کنید؟

5_ ایده ای در جهت پیدا کردن راه حلی که مورد توافق هر دوی شماست پیشنهاد کنید یا جویا شوید. مثلا بگویید، آیا راهی هست که هر دو به توافق برسیم؟

6_ سعی کنید بر روی چیزهای کوچک توافق کنید و بر روی این توافق ها، توافقهای مهمتر را بسازید. بر توافقها_ نه تفاوتها_ تاکید ورزید.

 به نظر شما چه نکات دیگری را می توان به این مطلب افزود.

هرگز مغرور نشوید. هر قدر اوضاع بر وفق مرادتان باشد بدانید که مردم از آدمهای مغرور خوششان نمی آید. آنها از شما با اولین نشانه های غرور و فخر فروشی بدشان خواهد آمد.

«از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.»

«با انجام ورزشهای فکری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت کنید.»

«اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال کنید.»

«در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شرکت کنید.»

«به منظور اطلاع حاصل کردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی مرتبط عضو شوید.»

«اگر برای توضیح یک اشتباه، هزار دلیل بیاورید، می شود هزار و یک اشتباه»

« با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد»