| تبليغات | X |
 |
 |
|
| مهدی شریعتمداری |
|
نقش مديريت مشاركتي در هزاره سوم(قسمت سوم و آخر) · مهدی شریعتمداری عضو هیات علمی سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی و دانشجوی دکترای مدیریت ـ مشاركت كاركنان كمك مي كند تا مديران از بسياري كارهاي جزئي آسوده شوند و به كارهاي اساسي بپردازد. چنانچه اجراي مديريت مشاركتي و نظام هاي تشكيل دهنده آن با موفقيت همراه باشد، از مزايا و پيامدهاي چون بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان، تقويت انگيزش در كاركنان، بهبود گردش كار در سازمان، بروز خلاقيت و نوآوري، تقليل هزينه هاي توليد كالا و خدمات، افزايش احساس تعلق سازماني در كاركنان و همسو شدن هدف هاي آنان با هدف هاي سازمان و در نهايت افزايش رضايت مشتري و به دست آوردن سهم بيشتر در بازار برخوردار خواهد بود. ـ انعطاف پذيري مشخصه ديگر اين گونه سازمان ها است. در ساختار سازماني انعطاف پذير تحول گرا، تبادل اطلاعات به راحتي انجام ميشود و افراد در فرايند تصميم سازي مشاركت دارند. ـ افراد چنانچه تحت هر شرايطي از يكديگر جدا شوند و يا به كار مستقلي وادار شوند، اين فرصت تعلق به گروه و احساس مقبوليت را از دست ميدهند. براي جبران اين نقيصه شرايط كار بايد به صورتي نوسازي گردد كه موجبات روابط و همكاري متقابل كاركنان و كار بوجود آيد. مدير با شناخت اين موضوع ميتواند در ايجاد گروههاي كار براي افزايش احساس تعلق افراد به گروه و پذيرفته شدن در جمع كمك نمايد. ـ ايجاد بهبود مستمر در استانداردهاي كاري سازمانها از قديم اهميت داشته و امروزه با توجه به نياز به افزايش مستمر بهره وري، كاهش هزينه ها و رضايت بيشتر مشتريان، ارباب رجوع و افزايش قدرت رقابت از اهميت بيشتري برخوردار است. اصل بهبود مستمر ميگويد نبايد هيچ روزي را بدون انجام بهبود فعاليتها سپري كرد. بهبود مستمر تعبيري از اين فرمايش امام صادق (ع) است كه ميفرمايد: «كسي كه دو روزش مساوي باشد ضرر كرده است.»اگر بخواهيم دو روزمان در زندگي مساوي نباشد بايد هر روز از روشهاي بهتر، با بهره وري بالاتر، ضايعات كمتر، علم بيشتر، قدرت و تكنولوژي بالاتر و ... استفاده كنيم، يكي از روشهاي مناسب ايجاد بهبود مستمر استفاده از ايده ها و نظرات و پيشنهادهاي كاركنان و مشتريان و پيمانكاران است كه ميتواند هر روز دهها و بلكه صدها و هزاران روش كاري سازمان را بهبود بخشد، كه اين همان مشاركت فكري با مديريت است. گسترش فرهنگ مديريت مشاركتي ـ به سان رويكردي نو و جامع به كل مجموعه ـ بخشي از هدف هاي بلند مدت مديريت است كه نظام هاي اجرايي آنرا با توجه به شرايط خاص سازمان طراحي و به مورد اجرا ميگذارند و با جابجايي فرد يا بروز اتفاقي خاص، متوقف نميشود. با آنكه از پيدايش مشاركت در مديريت ديري نميگذرد يافتههاي پژوهشي در سطح جهان نشان ميدهد كه مشاركت در همه سازمانها با كاميابي رويارو بوده و سودمنديهاي فراوان براي همگان فراهم آورده است. رشد و توسعه پديده مشاركت در ايران در ابتداي راه است و نياز به فرهنگسازي گسترده و برگزاري دورههاي فشرده آموزشي براي مديران ميباشد. در ميان عاملهايي كه از گسترش مشاركت جلوگيري ميكند نبود فلسفهاي بوده است كه زير ساخت كوششهاي مشاركت جويانه را محكم و استوار سازد و فهم آنرا آسان گرداند و تعهد به آن را بيافزايد. افزون بر آن چون مشاركت پديدهاي اجتماعي است و بايد در فرهنگ مردم جاي خود را بگشايد و با بسياري از قالبهاي ذهني مديريتي و پيش داوريهاي سنتي معارضه كند، بنابراين راه رشد و توسعه آن چندان هموار نبوده و با موانع گوناگون روبرو ميباشد. مشاركت در مديريت سازمانها سبب ميشود تا كاركنان خود، براي بالا بردن كيفيت و بهرهوري در همه زمينهها دلسوزي نشان داده و مستمراً بر دلبستگي و تعلق اجتماعي آنها به هدفهاي گروه افزوده شود. شرط اساس براي دستيابي به موفقيت عالي در اين زمينه آشنايي مديران ارشد سازمان، مشاركت و پشتيباني قوي همه جانبه در تمام طول مدت اجرا از اهداف نظام مشاركت ميباشد. |
|
+ نوشته شده در
پنجشنبه 31 خرداد1386ساعت 6:35 توسط مهدی شریعتمداری |
|
|
نقش مديريت مشاركتي در هزاره سوم(قسمت دوم) · مهدی شریعتمداری عضو هیات علمی سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی و دانشجوی دکترای مدیریت از جمله محاسن كه از طريق مديريت مشاركتي حاصل ميگردد عبارتنداز: ـ مشاركت فكري كاركنان با مديران يكي از بهترين روشهاي مشورت همگاني با مدير است كه با اجراي «نظام پيشنهادها» در كليه سازمانها قابل اجرا ميباشد. سيستم پيشنهادات اولين برنامه و به عبارتي ديگر مهمترين برنامه مديريت از راه مشاركت ميباشد، كه به راههاي اخذ پيشنهادات كاركنان در سازمان و نحوه ارزيابي و اعطاي پاداش مناسب به پيشنهادات پذيرفته شده ميپردازد. نظام پيشنهادات يكي از ابزارهاي كارآمد در پرورش مغزهاست. بر اساس اين سيستم كه با انگيزه اعتلاي روحيه تعاون و همكاري كاركنان و همچنين ايجاد احساس مسئوليت و مشاركت در سرنوشت سازمان است، كليه كاركنان از عاليترين رده سازماني تا پايينترين سطح آن ميتوانند پيشنهادات، نظرات، ايدهها و ابتكارات خود را براي رفع مشكلات و نارسائيهاي موجود در روند كارهاي سازمان خويش ارائه دهند در اين سيستم پيشنهاد دهندگان بر طبق ضوابط خاصي مورد تشويق قرار مي گيرند. بررسي و مطالعات 620 سازمان و شركت در ژاپن نشان ميدهد كه درصد مشاركت كاركنان حدود6/66 بوده است و از ميان پيشنهادهاي پذيرفته شده، بيش از 80 درصد اجرا ميشود كه ثمره اقتصادي ناشي از اجراي اين پيشنهادها بيش از 3 ميليارد دلار است. در اين رابطه ميتوان به شركت ماتسوشيتا كه با 6 ميليون پينشهاد دريافتي مقام اول را در سال 1985 در بين شركتهاي ژاپني بدست آورده است، همچنين به آمار جالبي از ركورد تعداد پيشنهادهاي يك نفر ژاپني در يكسال با رقمي بالغ بر 16821 پينشهاد اشاره نمود. كه در اين باره خالق انسانها به آخرين فرستادهاش حضرت محمد (ص) فرمان مي دهد كه با مردم مشورت كن (و شاور هم في الامر – قرآن كريم) حضرت علي (ع) ميفرمايند: «كسي كه استبداد راي داشته باشد هلاك خواهد شد و كسي كه با مردم مشورت نمايد در عقل هاي آنها شريك شده است.» ـ يكي از نيازهاي مهم مدير تشخيص بهترين نظر در تصميم گيريها است. «بهترين راه داشتن يك نظر خوب، داشتن نظرات متعدد است.» در قران كريم نيز خداوند ميفرمايد: فبشر عبادالذين يستمعون القول فيتبعون احسنه اي پيامبر بشارت ده بندگاني را كه گفتارهاي مختلف را ميشنود و از بهترين آنها تبعيت ميكنند. به مدد بكارگيري مشاركت در مديريت و تصميمگيري است كه ميتوان كارها را به روش درست انجام داد و از ميان راههاي مختلف راه اصلح را برگزيد. با ياري جستن از مشاركت و مشورت است كه مخاطرات تصميمگيري كاهش مييابد، ضمانت اجرايي تصميمات افزايش يافته، دامنه بصيريت و آگاهي مشورت كننده گستردهتر شده و روحيه كاري تقويت ميگردد. ـ يكي از مهمترين عوامل موفقيت سازمانها حاكميت روابط انساني مناسب بين مديران و كاركنان آن سازمان است. در سازمانهايي كه روابط انساني خصمانه و ناعادلانه حاكم باشد كاركنان انگيزه همكاري خود را با مديريت از دست داده و سازمان موفق به انجام وظايف خود نگرديده و به اهداف خود دسترسي نخواهد يافت. مشاركت كاركنان انگيزه آنها را در حل مسائل سازمان افزايش ميدهد و چون كاركنان فضايي براي اظهار نظر پيدا ميكنند و مديران به اين نظرات گوش ميدهد ارتباط بين مديريت و كاركنان بهبود يافته و عقده هاي رواني كه موجب نارضايتي ميشود كاهش يافته و يا از بين ميرود. ـ از ويژگيهاي سازمان مشاركت جو، ساختار متغير و تعاملي آن است. در فعاليتهاي از پيش برنامهريزي شده مناسبترين ساختار، ساختار سنتي و مكانيكي است اما در شرايط مشاركتي، ساختار پويا راهگشاتر است و نظام كنترلي كمتر برقرار ميشود. در چنين شرايطي افراد از آزادي عمل بيشتري برخوردارند، البته با اين فرض كه در سازمان تعادل و موازنه برقرار باشد، زيرا اعضاي چنين سازماني نه محيط كار خود را آشفته و پر هرج و مرج ميخواهند كه افراد به هر كاري دست بزنند و نه اين كه ميخواهند كنترل مستقيم به گونهاي باشد كه هيچ جرقه ذهني متبلور نشود. ادامه دارد... |
|
+ نوشته شده در
شنبه 26 خرداد1386ساعت 12:51 توسط مهدی شریعتمداری |
|
|
نقش مديريت مشاركتي در هزاره سوم(قسمت اول) · مهدی شریعتمداری عضو هیات علمی سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی و دانشجوی دکترای مدیریت كاركنان هر سازمان به دليل داشتن نظرات، افكار وخلاقيتهاي متنوع و متفاوت با ارزشترين سرمايهها به حساب ميآيند به همين منظور ميتوان گفت يكي از مديريتهايي كه ميتواند به اين سرمايه با ارزش ومتناسب با خصوصيات و روحيات آنها، هويت ببخشد مديريت مشاركتي است. در اين نوع مديريت به نيروي انساني تنها به عنوان ابزاري جهت نيل به اهداف سازمان نگريسته نميشود. ارزش دادن به انديشهها، پيشنهادها، خلاقيتها، آموزش، مشاركت دادن آنها در تصميمگيريهاي امور سازمان به فعال سازي آنها براي تحقق كارآمدتر و اثربخشتر اهداف سازماني كمك ميكند. مشاركت در طول ادوار مختلف همواره با مردم بوده و تقريبا از زمانيكه انسان به زندگي اجتماعي روي آورد، مشاركت نيز به عنوان عنصر لاينفك انسانها درآمد و در سراسر روزگار راه تكامل را پيمود تا جائيكه امروزه، مردم در تعيين سرنوشت خويش دخالتي آگاهانه و واقعي دارند، به ويژه در دهههاي اخير اهميت مشاركت مردم در امور سياسي، اقتصادي و اجتماعي معنايي تازه يافته است. اين اهميت در درجه اول ناشي از رشد و پيچيدگي جوامع روزگار ماست، به تبع اين تغيير و تحول، سازمانها نيز كه قسمتي از جوامع ميباشند به سوي پيچيدگي و گستردگي قدم برداشتهاند و در نتيجه براي پاسخگويي به اين تغيير و تحول رو به سوي مديريت مشاركتي (Participative Management) آوردهاند تا بتوانند از ايدهها، نظرات و ابتكارات كاركنان در اداره امور سازمان استفاده كنند. در اين راستا بسياري از سازمانها موفقيت چشمگيري بدست آورده اند. اگر مديريت مشاركتي را به سان رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي ارتباط دائم، متقابل و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است ميتوان گفت كه: مديريت مشاركتي به معناي مشاركت داوطلبانه و ارادي افراد در تصميمگيريها از طريق ارائه پيشنهادات مفيد و تعهد كاري در انجام كارها و پيشبرد فعاليتهاي گروهي سازمان است.بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آنها مربوط ميشود؛ شخص را تشويق ميكند كه به تحقق هدفهاي گروه كمك كرده و در مسؤليتها و پيامدهاي آن سهيم شود. مديريت مشاركتي دو هدف عمده را دنبال مي كند: نخست، ارج نهادن به ارزشهاي انساني و به ياري طلبيدن افرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط اند. دوم، بهعنوان ابزاري مناسب جهت بالا بردن بهرهوري و پيشبرد سازمانها به سوي هدفهاي از پيش تعيين شده. هر چند علم مديريت طي هزاران سال مراحل تكاملي خود را طي نموده و در سطح گستردهاي رواج يافته ، ولي در دهههاي اخير مورد توجه خاص قرار گرفته است. از طرفي بسط و گسترش نظامهاي حكومتي بر مبناي مشاركت و حضور د يگران در قرون اخير، بيانگر اين موضوع است كه با پيشرفت و تحول اين علم ضرورت توجه به عامل نيروي انساني در سازمان اهميت بيشتري پيدا كرده و مسائل سازماني، تغييرات سريع محيط بيروني و دروني سازمان و احساس تعلق و تعهد در كاركنان، ضرورت همكاري و مشاركت فكري و جسمي همه افراد جامعه را ايجاب مينمايد. مهمترين مساله در همه كشورهاي جهان سوم و كشور ما دستيابي به يك چهارچوب و يا الگوي مديريت مبتني بر شرايط خاص جامعه است كه بتواند جوابگوي نيازهاي اقتصادي، اجتماعي و تكنولوژيك جامعه باشد. مشاركت و مشورت، نظرجويي و رايزني در فرهنگ غني اسلامي و تاريخ كهن ايراني جايگاهي بس والا دارد. از جمله پيشنيازهاي مديريت مشاركتي عبارتنداز: 1. زمان كافي براي مشاركت 2. برتري بهرههاي احتمالي بر زيانهاي احتمالي 3. در ارتباط با دلبستگي كاركنان 4. توانايي كاركنان در انجام وظيفه محوله 5. توانايي متقابل در برقراري ارتباط 6. احساس امنيت طرفين در مشاركت ادامه دارد... |
|
+ نوشته شده در
سه شنبه 22 خرداد1386ساعت 12:37 توسط مهدی شریعتمداری |
|
|
· مهدی شریعتمداری عضو هیات علمی سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی و دانشجوی دکترای مدیریت سازمانها براساس میزان توجه و تاکیدشان بر توسعه و همپایی با تغییرات محیط و میزان خلاقیت به چهار گروه گروه تقسیم می شوند. 1_ سازمانهایی که به توسعه و تغییرات محیط توجه بسیار داشته و از جهت خلاقیت نیز در حد بسیار بالایی قرار دارند خلاق و نوآورند. به این معنی که هم به خلاقیت پرداخته و هم برای پاسخ به تغییرات و تحولات محیط نوآوری را پیشه می کنند. 2_ سازمانهایی که هم از نظر توجه به امر توسعه و تغیر و هم از نظر خلاقیت در هر دو مورد ضعیف می باشند. این سازمانها محافظه کار و سنتی باقی می مانند و نه خلاق و نه نوآور می شوند. 3_ سازمانهایی که توجه به توسعه و تغییر دارند اما چون خلاق نیستند برای پاسخ به محیط خود دست به تقلید زده و نوآوری های مقلدانه را انجام می دهند. 4_ دسته آخر سازمانهای بسیار خلاقی هستند که چندان تاکیدی بر توسعه و تغییر ندارند. این گروه از سازمانها به خلاقیت می پردازند و نظریه ها و تئوریهای نو و خلاق ارائه می کنند، اما چون نیازی به نوآوری عملی نمی بینند از نوآوری غفلت می ورزند و ایده های آنان کاربردی نمی شود. سوال: حال با توجه به این تقسیم بندی سازمانها، فکر می کنید سازمانهای موجود در ایران بیشتر جزء کدام دسته بوده چگونه می توان تغییراتی جهت بهبود در این خصوص ایجاد نمود؟ |
|
+ نوشته شده در
پنجشنبه 17 خرداد1386ساعت 16:49 توسط مهدی شریعتمداری |
|
|
تفويض اختيار راهبردي براي مديران (قسمت دوم و پایانی ) · مهدی شریعتمداری عضو هیات علمی سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی و دانشجوی دکترای مدیریت وقتي فردي را براي انجام دادن كاري انتخاب ميكنيد بايد به چهار عامل توجه نمائيد. 1ـ از سابقه هر فرد نحوة انجام كار او با ديگران براي كسب موفقيت در موارد مشابه آگاه باشيد. 2ـ از علاقه آنان به چنين كارهايي مطلع باشيد. 3ـ از علايق حرفهاي و اهداف هر يك از كاركنان آگاه باشيد. 4ـ در نهايت بايد توجه كنيد كداميك از كاركنان براي بر عهده گرفتن وظايف و كار مورد نظر وقت دارد. محدوديتهاي تفويض اختيار كه مدير بايد به آن توجه نمايد بايد توجه داشت كه طبق اصول مديريت بعضي از كارها قابل تفويض نيست، هر كاري حدودي دارد كه نبايد از آن تجاوز كرد. در تفويض اختيار مديران محدوديتهايي است كه بايد آنها را مد نظر داشت و نبايد جز در شرايط استثنايي و فوقالعاده آنرا به زيردستان تفويض نمود. از جمله مواردي كه ميتوان به آن اشاره نمود، عبارتند از: امور پرسنلي، كه كارمند شما ، حتي كسي كه در غيابتان به عنوان جانشين شما منصوب شده است، نبايد اختيار عزل و نصب همكاران را داشته باشد. تنبيه و اخراج كارمندان قابل تفويض نيست. همچنين برنامهريزي استراتژيك و تعيين خطمشيهاي سازماني از اختيارات ويژهاي است كه نبايد آنها را به كسي تفويض كنيم. نبايد يك كار را به بيش از يك نفر سپرد و از هر كدام جداگانه مسئوليت خواست. بعضي از مديران به خيال خودشان براي محكم كاري به چنين اقدام بد عاقبتي دست ميزنند، غافل از اينكه اين نوع “ محكم كاري” آنها بشدت عيب خواهد كرد! رويه تفويض اختيار تفويض اختيار واگذاري كار به فرد ديگري است كه تعهد متقابلي را بر عهده ميگيرد. فردي كه به او تفويش اختيار ميكنيد متعهد ميشود كه انتظارات شما را برآورده كند و شما نيز متعهد ميشويد با كاركنان به طور كامل همكاري كنيد و از آنان پشتيباني و قدرداني نماييد. روش چهار مرحله اي تفويض اختيار روش چهار مرحلهاي تفويض اختيار به صورت مؤثر بدين شرح است: 1ـ هدف و اهميت پروژه. مهلتها و حيطه مسئوليت تفويضي را تعريف كنيد. مسئوليت توضيح بر عهدة شماست. انتظار نداشته باشيد كه كاركنان براي روشن شدن موضوع به حد كافي سؤال كنند. در صورت امكان اجازه دهيد خودشان وظايف محول و مهلتها را تعيين كنند. سعي كنيد تمام كار را تفويض كنيد نه جزيي يا بخشي از آن را كاركنان ميتوانند با صرف وقت زيادي براي در كنار هم قرار دادن اين بخشها و ايجاد يك كليت در كار، تلاش كنند. 2ـ اختيارات، منابع و حمايت لازم را فراهم آوريد. كاركنان خود را مطمئن سازيد كه اختيارات لازم براي انجام وظيفه را به آنان خواهيد داد، در غير اين صورت ممكن است كاركنان نتوانند از كمك و اطلاعات ديگران استفاده كنند؛ چون شما درخواست نكرديده ايد، شما بايد ميزان اختيارات و استقلال داخلي هر يك از كاركنان را مشخص سازيد. 3ـ به دست آوردن نتايج را تفويض كنيد. كليد تفويض اختيار عبارت است از مسئوليت وضع استانداردها و مطمئن ساختن كاركنان از اين امر است كه از مسئوليت آنان در دستيابي به آن استانداردها آگاهيد؛ براي مثال يك گزارش نامطلوب را بازنويسي نكنيد، بلكه ضمن يادداشت نظر خود، آن را به نويسندهاش برگردانده و از او تقاضاي گزارش بهتري نماييد. اما دقت كنيد؛ آنچه اهميت دارد اشتباه نكردن تاكتيكها با اهداف است. براي دريافت نتايج، استاندارد تعيين كنيد؛ اما با كنترل بيش از حد نحوة انجام كار افراد دست و پاي آنان را نبنديد. وقتي مشكلي بروز ميكند، در مورد كارمند خود با تصميم گرفتن در مورد موضوع كارش، گمان زني مجدد نكنيد. از اين فرصت براي نشان دادن نحوة انجام كار استفاده كنيد. 4ـ پيشرفت كار و پيگيري آن را كنترل كنيد. مهلتها را تعيين كنيد و افراد را وادار سازيد تا سرعت و ضرباهنگ حركت سازمان را تعيين كنند. مطمئن شويد كه تصميمات فوري گرفته شده است و كارها با سرعت انجام ميشود. براي وظايف عادي از تقويم يا فايلهاي يادآوري استفاده كنيد؛ اما اگر وظايف شغلي پيچيده يا متعددند، به دفتر روزانه كنترل كار، نياز داريد. با اين كار تمام پروژههاي بخش ثبت ميشود. اين دفتر تاريخها، ماهيت وظايف و كارها، مجريان آنها، موعد انجام آنها، تاخيرات و تاريخهاي تكميل را نشان مي دهد. همچنين منبع آماده اطلاعاتي براي ارزشيابيهاي عملكرد است و انتصاب هر يك از كاركنان به كار خود كنترل ميشود. |
|
+ نوشته شده در
یکشنبه 13 خرداد1386ساعت 15:57 توسط مهدی شریعتمداری |
|
|
«اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال کنید.» |
|
+ نوشته شده در
پنجشنبه 10 خرداد1386ساعت 7:46 توسط مهدی شریعتمداری |
|
|
تفويض اختيار راهبردي براي مديران (قسمت اول) · مهدی شریعتمداری عضو هیات علمی سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی و دانشجوی دکترای مدیریت براي صرفه جويي در وقتمان دو راه داريم: يا كارمان را كم كنيم تند و بهتر كار كنيم. مؤثرترين عامل در سبكتر كردن بار كاري افراد تفويض اختيار است. هيچكس آنقدر وقت ندارد كه همه كارهايش را خودش به تنهايي انجام دهد. هر قدر بار وظايف و مسئوليتهاي ما در محل سنگينتر باشد، بيشتر بايد به فكر واگذار كردن بعضي از آن به ديگران باشيم. نكته قابل توجه اينكه اگر واگذاري كار به ديگران از روي اصول و ضوابط صحيح انجام شود، اين كار به سود هر دو طرف و در نهايت به سود سازمان خواهد بود. چرا افراد تفويض اختيار نمي كنند: عمدهترين دليل عدم تفويض اختيار، نداشتن امنيت كافي است. زيرا ميترسيم افرادي كه به آنان تفويض اختيار نمودهايم كار را بهتر از آنچه كه ما انجام ميدهيم، انجام دهند و يا در آينده جاي ما را بگيرند. اگر چنين نگرشي داشته باشيد، عقب ميمانيد. در صورتي كه در سهيم كردن افراد در تفويض اختيار و مسئوليتها اهمال كنيد ممكن است وضعيت فعلي شما با قيمت از دست دادن فرصتهاي پيشرفت حفظ گردد، بايد آگاه باشيم كه سريعترين راه براي ارتقاء داشتن جايگزيني قوي در محل است كه براي دنبال كردن راه شما وقتي كه زمان آن فرا برسد توانا و آماده است. از دلايل ديگري كه مديران در عدم واگذاري اختيار به زيردستان ذكر ميكنند عبارتنداز: ـ كارمندان من تجربه ندارند. ـ توضيح كار براي افراد بيش از انجام كار به وسيله خود من طول ميكشد. ـ حتي يك اشتباه كارمند گران تمام ميشود. ـ من به دليل موفقيت خود سريعتر كار را انجام مي دهم. ـ كارهايي وجود دارد كه نمي توانم آنها را به كسي تفويض كنم. ـ كاركنان من متخصص هستند، ولي دانش جامعي را كه لازمه گرفتن بعضي تصميمات است ندارند. ـ كاركنان من اغلب سرشان شلوغ است. ـ كاركنان من هنوز آمادة پذيرش مسئوليت بيشتري نيستند. ـ من به دليل فقدان كنترل بر عملكرد كاركنان هنگام تفويض اختيار نگرانم. ـ من دوست دارم سرم شلوغ باشد و خودم تصميمگيرنده باشم. ـ من از تفويض اختيار هراس دارم. آداب كار در تفويض اختيار
ـ در آغاز كار، انتظارات خود از اعضاي گروه در مورد آنچه ميخواهيد انجام دهند به وضوح به آنان گوشزد نماييد. استانداردهاي عملكردي را كه براي ارزشيابي كار از آن استفاده ميشود شرح دهيد و اعضاي گروه را مطمئن سازيد كه هنگام انجام كار اختيار كامل دارند و سطح پشتيباني مورد نياز (پول و ساير منابع) كه سازمان در اختيار آنان قرار ميدهد بيان نمائيد. ـ حسي از الزام و تعهد را در اعضاي گروه ايجاد كنيد. سپس سيستمي براي پاداش دادن به عملكردهاي برجسته وضع نماييد. ـ بهجاي ارائه راههاي انجام دادن كار به نتايج حاصله متمركز شويد. بدين طريق اعضاي گروه بيشتر ميآموزند، ابتكار بيشتري از خود بروز ميدهند و شوق و گرمي بيشتري براي انجام وظيفه پيدا ميكنند. ـ در تفويض اختيار نبايد صرفاً به واگذار كردن كارهاي پيش پا افتاده و دست و پاگير به زيردستانتان اكتفا كنيد. يك مدير با تدبير ميكوشد بعضي از كارهاي جالب و سازنده خود را نيز به زيردستانش واگذار كند و اختيار كامل انجام آنها را بطور همزمان به آنها تفويض نمايد. البته مسئول نهايي انجام مطلوب و شايسته كار خود مدير است كه قابل تفويض نيست. كارمند زيردست شما در مقابل كاري كه به او سپردهايد به شما مسئول است ولي مسئول نهايي آن كار در مقابل مدير مافوق، شما هستيد. بعنوان مثال هر كس نامه يا گزارشي را امضاء ميكند خودش مسئول است، نه كسي كه آن نامه را تهيه يا تايپ كرده است. ادامه دارد... |
|
+ نوشته شده در
یکشنبه 6 خرداد1386ساعت 16:33 توسط مهدی شریعتمداری |
|
|
· مهدی شریعتمداری عضو هیات علمی سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی و دانشجوی دکترای مدیریت اگر مديريت مشاركتي را بسان رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي ارتباط دائم، متقابل و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است ميتوان گفت كه: مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و براي انجام كار مناسب است. بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آنها مربوط ميشود؛ مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود اين درگيري شخص را تشويق ميكند كه به تحقق هدفهاي گروه كمك كند و در مسؤليتها و پيامدهاي آنها سهيم شود. نظام مديريت مشاركتي يكي از نظامهاي مديريتي پوياست كه نقش مهمي در توسعه منابع انساني سازمان ايفا ميكند. نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهاي كاركنان بعنوان يك ابزار اجرايي مديريت مشاركتي، نظام همكاري فكري و عملي كليه اعضاي يك سازمان با سطوح مختلف مديريتي آن است. در اين نظام كليه افراد سازمان دربارة روشهاي حل مسائل و ارتقاء بهره وري فعالانه انديشه كرده و حاصل آنرا در قالب طرحها و پيشنهادها به سازمان ارائه ميكنند و بدين طريق، يك نظام همفكري و هم انديشي براي رسيدن به اهداف سازمان بوجود ميآيد. اين نظام كه مبتني بر اصل انسانمداري است، براي افكار و خلاقيتهاي كليه اعضاي سازمان ارزش قائل است و به عنوان يك نظام مطلوب و كارآمد مديريتي هم از لحاظ نظري و هم از لحاظ عملي آزمونهاي موفق خود را گذرانيده است. Suggest در لغت به معني اظهار عقيده و پيشنهاد كردن آمده است و Suggestion System بمعني نظام پيشنهادها در مباحث مديريت مشاركتي بكار رفته است. نظام پيشنهادها، تكنيكي است كه از طريق آن ميتوان به يافتههاي ذهني و انديشه سرمايههاي انساني در حل مسايل و ايجاد سؤالات جديد و راهحلهاي بهينه، در راستاي فرهنگ تغيير و بهسازي مستمر سازمان دست يافت. بعبارت ديگر، نظام پيشنهادها، فرمانبري از دانايي و بگردش انداختن انديشه و بالاخره پرهيز از ترويج روحية استبداد به راي است و از اين رهگذر، سازمان آمادگي ورود به دوره بلوغ و ترويج روحية مشاركت را پيدا ميكند. نظام پيشنهادها، چيزي را بوجود نميآورد بلكه شرايطي را فراهم ميكند تا كاركنان از طريق تفكر، بارور گردند و سازمان به پيشرفتهاي حيرتانگيز نايل آيد. بايد توجه نمود كه نظام پيشنهادها يك نظام انساني و مردمي است و تابعي از فرهنگ سازماني كاركنان آن سازمان ميباشد و بايد با توجه به فرهنگ سازماني حاكم بر مجموعه طراحي و اجرا شود و نميتوان سازمانها را مجبور نمود كه از يك نسخه واحد تبعيت نمايند. موضوع پيشنهادها، تصور و انديشه انسان است كه در آن خلاقيت، ابتكار، نوآوري و كارآفريني انسانها مورد بررسي قرار ميگيرد. مهمترين ركن استقرار نظام پيشنهادها، اعتقاد قلبي و پشتيباني جدي مديريت ارشد از اجراي نظام ميباشد بطوريكه اگر اين اعتقاد و پشتيباني در سازمان از طرف مديريت ارشد تداوم داشته باشد موفقيت نظام تضمين ميگردد و در صورت عدم اعتقاد مديريت ارشد اجراي نظام در سازمان توصيه نميگردد براي انجام هر كار، ابتدا بايد شرايط مناسب و زمينه مساعد را فراهم و سپس فعاليتهاي معطوف به هدف را در چارچوب يك نظام مشخص دنبال و در نهايت به هدف دست يافت. براي رسيدن به اين منظور، مراحلي به شرح زير توصيه ميشود: 1ـ بيدار باش: ابتدا بايد كاركنان را نسبت به نظام پيشنهادها آگاه كرد و اين كار از طريق آگاهي كاركنان نسبت به موضوع و اهميت اين نظام در شكوفايي فضايل و استعدادهاي انساني ميسر ميگردد. 2ـ اقناع عقلي: بايد از طريق آموزش، روشها و اصول نظام پيشنهادها و اهداف و منابع آن را به كاركنان تفهيم كرد و به سؤالها آنها پاسخ داد تا ترس از سازمان زدوده شود و كاكنان آمادگي لازم را براي ارايه انديشههاي خود پيدا كنند. 3ـ ارضاي قلبي: با ايجاد فضاي مناسب و ارتقاي انگيزه در جهت مشاركت براي كارهاي گروهي، اشتياق لازم در كاركنان پديد آمده و نظام پيشنهادها به صورت فعال مورد استقبال قرار خواهد گرفت. 1ـ كاركنان را ترغيب ميكند تا از دانش و آگاهي خود در زمينه بهرهوري در محيط كار استفاده كنند و آنرا از قوه به فعل درآورند. 2ـ مشاركت مثبت كاركنان را در زمينههاي كاري خودشان جلب ميكنند و روند همانندسازي با عملكرد و سلامت اقتصادي سازمان را در نزد آنان ارتقاء ميبخشد. 3ـ موجب رشد و شكوفايي قدرت خلاقيت كاركنان و توانايي آنها در پرداختن به هر مساله خواهد شد. 4ـ نظام پيشنهادها حركتي است به سوي دستيابي جامعه به مشاركت. 5ـ زمينه ايجاد تفكر خودكنترلي است. 6ـ موجب ازدياد روحيه كاركنان ميشود. 7ـ يك جريان عظيم و همسو از ارتباطهاي دو جانبه در سازمان بوجود ميآورد. 8ـ سادهترين نظامي است كه بكمك آن آراء و نظاريات كاركنان به گوش مقامهاي بالاي سازمان رسانده ميشود و مورد توجه قرار ميگيرد. 9ـ دانستههاي مديريت را در مورد كار و تمايلات كاركنان افزايش ميدهد. 10ـ و... |
|
+ نوشته شده در
چهارشنبه 2 خرداد1386ساعت 20:15 توسط مهدی شریعتمداری |
|
|
صفحه نخست پست الکترونیک آرشیو |
| درباره وبلاگ |
مهدی شریعتمداری
عضو هیات علمی دانشگاه، دانشجوی دکترای مدیریت در کشور هندوستان مولف دو کتاب در زمینه مدیریت ارائه مقاله و شرکت در 18 کنفرانس بین المللی بیش از 30 مقاله ملی جهت مشاهده جزئیات بیشتر به قسمت آرشیو موضوعی، مشخصات نویسنده مراجعه نمائید |
|
RSS
|
|
