نقش‌هاي مدير

نقش مدير در سازمان را به نقش ارتباطي كه خود شامل تشريفات و رهبري و نقش اطلاعاتي كه شامل نقش‌هايي همچون رابط، رئيس اطلاعات سازماني، اطلاع‌رسان و نماينده يا سخنگوي سازمان و نقش تصميم‌گيري كه در بر گيرنده نقش‌هايي به عنوان خلاق و نوآور، مسئول رفع بحران تخصيص دهنده منابع و مذاكره كننده مي‌باشد تفكيك نموده‌اند.

رئيس تشريفات: بيشتر جنبه نمايشي و تشريفاتي دارد. مانند لوح تقدير كه مدير در طي يك مراسم به كاركنان نمونه مي‌دهد.

رهبري: مسئوليت ايجاد انگيزش در كاركنان و زيردستان و تحريك بخشيدن در آنان.

ارتباط (ربط): تماس گرفتن با افراد خارج از سازمان به منظور كسب اطلاعات از آنان و بستن  قرارداد با سازمان‌هايي كه اطلاعات مفيدي را به سازمان مي‌دهند.

رئيس اطلاعات: مديران از طريق خواندن مجله يا صحبت كردن با سايرين سعي مي‌كنند تا از سازمان‌ها و مؤسسات ديگر اطلاعاتي را دريافت كنند تا از نظرات و سليقه مردم باخبر شوند و بتوانند با سازمان‌هاي ديگر همكاري و يا رقابت و مقابله نمايند.

اطلاع رسان: مدير، اطلاعات موجود را كه از كاركنان و با ديگران بدست آورده است را به تمامي اعضاء سازمان منتقل نمايد.

سخنگوي سازمان: درباره برنامه و سياست‌ها و فعاليت‌ها و نتايج اقدامات اطلاعات لازم را به افراد و ساير سازمان‌ها مي‌دهد.

خلاقيت و نوآوري: مدير در نقش نوآوري دست به كارهاي تازه مي‌زند و براي ايجاد تحول در سازمان به تحقق و بررسي پرداخته تا اقدامات اصلاحي را بعمل آورد.

مسئول رفع بحران: هنگامي كه سازمان با بحران و يا حالت غيرقابل پيش‌بيني مواجه شد مدير بايد در جهت رفع بحران بكوشد و با ارائه راه‌حل‌ها، اقدامات اصلاحي بعمل آورد.

تخصيص دهنده منابع: مسئوليت تخصيص منابع اعم از مالي و انساني بين بخش‌هاي مختلف سازمان بر عهده مديران مي‌باشد و او تصميمات مهم را در اين رابطه اتخاذ مي‌كند.

مذاكره كننده: مذاكره و چانه زدن و بستن قرارداد با سازمان‌هاي مختلف از جمله نقش‌هايي است كه مديران به عنوان نماينده سازمان دارا مي‌باشند.

برگرفته از کتاب اصول و مباني مديريت )مديريت عمومي( تالیف مهدی شریعتمداری انتشارات کوهسار چاپ دوم آبان 1385

در دنيای پرتحول امروز با پشت سرنهادن تفكر سنتی درباره مديريت منابع انسانی، وارد عصر جديدی شده ايم كه ساختار فكری آن آكنده از عمق بخشيدن به ارتباطات واطلاعات و توجه به مناسبات و مشاركت نيروی انسانی دانشگر به جای نيروی انساني عملكردی است. توجه به مديريت منابع نيروی انسانی يا بی توجهی به آن وجه تمايزسازمانهای يادگيرنده دانا و سازمانهای سنتی نادان شده است.

تحقيقات پيرامون مسايل منابع انسانی نشان می دهد كه سازمانهايی كه بر بسترافزايش دانايی نيروی انسانی خود پيش مي روند و مشاركت و همفكری نيروهای انسانی خود را در امور سازمانی خود می طلبند، به مراتب از هم افزايی بيشتری نسبت به سازمانهای ايستا و سنتی كه كانالهای ميان افراد را بسته نگه می دارند و برای فرايندهای اطلاعاتی ميان كاركنان، محدوديت ايجاد می كنند، برخوردارند.

بیائید با هم بیاندیشیم:

جهت بررسي شيوه های توسعه منابع انسانی در سازمانها و نيز بررسی دلايل نبود توجه لازم به توسعه و رشد نيروی انسانی به عنوان سرمايه بزرگ سازمانها شما چه راهکاری را پیشنهاد می کنید؟

معمولا در سازمانها و در محاورات روزمره واژه هاي مدير و رئيس را اكثراً مترادف به كار مي بريـــم و كساني كه در علم مديريت مطالعه اي ندارند، اصولا تفاوتي بين مديران و رؤســـا قائل نيستند و مدير يا رئيس را كسي مي داننــــد كه دستور مي دهد و دستور او لازم الاجرا است.

در فرهنگ لغت معين، مدير، اداره كننده كاري و در فرهنگ لغت المنجد، رئيس، سرور و سالار و بزرگ و پيشوا تعريف شده است.

در كتابهاي مختلفي كه در زمينه مديريت نگاشته شده است معمولا دو ويژگي و شرط را براي مدير عنوان مي كنند:

1-     ساخت شخصيتي. كه ويژگيهاي شخصيتي خاصي را براي مديران لازم مي دانند از جمله: بـــرون گرايي، اعتماد به نفس، شجاعت، سخنوري، رهبري، پويايي، فعال بودن، آراستگي ظاهر، علاقه، و... كه در مجموع اشاره به سلامت رواني مدير دارد و درواقع به بحث آشناي«هنر» بودن مديريت مي پردازد.

2-     ساخت تخصصي. اينكه مدير بايد در رشته مديريت، دانش و آگاهي لازم و تحصيلات مناسب دانشگاهي و سواد مديريت داشته و در كارش متخصص باشد كه در مجموع اشاره به بحث آشناي «علم» بودن مديريت دارد.

از اين منظر مديران بايد هم از نظر رواني و ويژگيهاي شخصيتي و هم از نظر علمي صلاحيت احراز پست مديريت را داشته باشند نبود هر يك از ويژگيهاي مورد اشاره لطمه به هويت و كاركرد مدير خواهد زد.

فرنچ (FRENCH) و ريون (RAVEN) منابع قدرت مديران را چنين عنوان كرده اند:

1.    قدرت مرجعيت يا شخصيتي. همان چيزي كه به عنوان هنر در مديريت شناخته مي شود يعني مدير بايد ويژگيهاي شخصيتي مناسب و سلامت روان براي تصدي اين شغل داشته باشد. چرا كه قرار است تعدادي از انسانهاي ديگر را هدايت كرده و به هدف برساند. قدرت مرجعيت به مدير اين اجازه را مي دهد كه به عنوان الگو در بين كاركنان خود مطرح باشد و كاركنان آرزو كنند كه از لحاظ شخصيتي روزي مثل مدير مافوق خود شوند و به همين دليل دستورات اداري او را با رضايت خاطر پذيرفته و براي او احترام قائل هستند.

2.    قدرت تخصصي. همان چيزي كه به عنوان علم در مديريت شناخته مي شود. يعني مدير بايد در يكي از گرايشهاي مختلف علم مديريت تخصصي و مدرك دانشگاهي معتبر داشته و نسبت به مسائل كاري خود كاملا آگاهي داشته باشد. اين قدرت به مدير اجازه مي دهد طبق دانش خود امور اداري را پيش ببرد و كاركنان تابع وي، چون او را انساني متخصص مي دانند با اطمينان، دستورات وي را اجرا مي كنند.

3.    قدرت پاداش. مدير در سازمان مي تواند به وسيله اين قدرت در كاركنان ايجاد انگيزش كند و از طريق پاداشهاي دروني و بيروني كه به كاركنان مي دهد دستورات خود را اجرايي كند.

4.    قدرت تنبيه. مدير مي تواند با استفاده از اين قدرت، كاركنان خاطي را تنبيه كرده تا دستورات او در سازمان اجرا شوند. البته مديران شايسته از اين قدرت كمتر استفاده كرده و ترجيح مي دهند ازجنبه مثبت قدرت خود يعني قدرت پاداش استفاده كنند و در موارد اندك و استثنايي از تنبيه به عنوان آخرين راه حل ممكن استفاده مي كنند.

5.    قدرت قانوني. يعني قدرتي كه به وسيله يك حكم و توسط سازمان به مدير داده مي شود و وي طبق قانون مي تواند دستور دهد و انتظار اطاعت نيز داشته باشد. قدرت قانوني در احكام اداري تجلي مي يابد و معمولا مدت آن نيز تعيين مي شود كه مثلاً مدير براي مدت N سال به اين پست منصوب مي شود.

حال ببينيم مديران و رؤسا از اين قدرتها چگونه استفاده مي كنند: مديري كه متشخص و متخصص باشد بيشتر از قدرتهاي مرجعيت و تخصص و پاداش استفاده مي كند، چرا كه به راحتي مي تواند از نظر شخصيتي و علمي روي زيردستان خود اثر گذارد و زيردستان نيز چون وي را انساني شايسته مي دانند با رغبت دستورات اداري را اجرا مي كنند و به موقع نيز از پاداشهاي مناسب بهره مند مي گردند.

مديران شايسته بندرت از قدرت قانوني خود استفاده مي كنند و اطاعت بي چون و چرا را از كــاركنان خود نمي خواهند و هيچگاه نمي گويند چون از لحاظ قانوني من مدير هستم پس همه دستوراتم چه درست و چه غلط بدون هيچگونه بحثي لازم الاجراست. مديران راه بحث و گفتگو، چون و چرا و مشاركت را در سازمان سد نمي كنند و انتظار «بله قربان» گفتن مطلق را از زيردستان خود ندارند.

اما رؤسا كساني هستند كه چون تنها بنابر حكم قــانوني و ابلاغ به اين سمت منصوب شده اند و از لحاظ شخصيتي يا تخصصي يا هر دوي آنها صلاحيت لازم را براي احراز از اين پست ندارند دائما از قدرت قانوني خود استفاده مي كنند و با استفاده از الگوي مديريت آمرانه و دستوري توقع اطاعت مطلق را از كاركنان خود دارند و هرگونه بحث و اما واگري را با استفاده از قدرت تنبيه به سرعت پاسخ مي دهند و سيستمي بسته و نظامي را در سازمان حكمفرما مي كنند.

نتيجـــه مي گيريم كه همه آدمها بالفعل مي توانند با دردست داشتن يك ابلاغ رسمي رئيس شوند و از اين منظر همه ما رئيس هستيم، اما تعداد كمي از انسانها كه داراي ويژگيهاي شخصيتي و علمي مديريت هستند مي توانند مدير شوند.

1- قاطع، اما مهربان باشید.

2- جدی ، اما لطیف باشید.

3- در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند.
4- توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.
5- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.
6- با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.
7- از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.
8- با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.
9- در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.
10- براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.
11- دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.
12- در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.
13- سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.
14- طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.
15- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد.

16- همواره معلم باشید و یادتان باشد که همکاران شما از رفتار شماب یشتر از گفتار شما می آموزند.

17- شما یا نماینده شما باید در همه صحنه های شادی و غم همکارانتان حضور داشته باشد.

 18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.
19- در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
20- انتقاد پذير باشيد.
21- با بي‌توجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد.
22- با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي‌شود.

نكته اصلی در مدیریت انگیزش این است كه بدانیم كاركنان به وسیله چیزی انگیخته می‌شوند كه تحقق آن را باور دارند و این تحقق نه به وسیله وعده و وعید مدیران، بلكه مدیران می‌توانند در كاركنان خود به وسیله درجریان آوردن سه شرط لازم برای انگیزش یعنی اعتماد به نفس، اطمینان و رضایت به وسیله ایجاد محیطی كه در آن سه شرط تقویت می‌شوند، ایجاد انگیزش كنند.

اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد.

بزرگترين مشكل سازمان هاي موفق اين است كه در زمان قرار گرفتن در اوج و به هنگام پيروزي به طور طبيعي، كرخ و ايستا مي شوند. چرا كه آنان وضع موجود را بهترين مي دانند و متوجه نيستند كه همه چيز در اطرافشان در حال تغيير است. لذا پس از يك دوره موفقيت با آمدن رقيبان جديد، تغيير ذائقه ها و تغيير زمانه، پله هاي سقوط و نزول يكي پس از ديگري طي مي شود. آنان اگر نتوانند با فرايند تغيير از خواب بيدار شوند به مرگ و نيستي كشيده خواهند شد. با اين حال سوال اساسي اين است كه سازمان ها براي موفقيت و انجام روندي رو به رشد چه بايد کنند؟

سازمان هاي پيروزمند، مي توانند ضمن بهره گيري از امتيازهاي كوتاه مدت، برنامه هاي راهبردي و دراز مدت خود را نيز براي نوسازي آماده كنند. آنها در سايه نوآوري هاي ابتكاري و برنامه هاي راهبردي تغيير، وضع سازمان خود را دگرگون مي كنند. سازمان هاي مبتكر مي توانند با قرار دادن گام هاي نوآوري در روند فعالیت خود، توانمندي هاي امروز را پايه توانمندي هاي فردا قرار دهند. مديران بايد براي پيروزي در حال و آينده، همزمان به دو فعالیت جداگانه بپردازند:

نخست اينكه، پيوسته در بهتر كردن توان رقابتي كوتاه مدت بكوشند. که اين امر به افزايش تعادل در ميان كاركنان، ساختار، فرهنگ، راهبردها و فرايندها، نياز دارد. به منظور كارايي در اين فعالیت ، بايد در جنبه هاي بنيادين كار خبره بود. كارايي به تنهايي، پيروزي دراز مدت را تضمين نمي كند. حتي پيروزي امروز، مي تواند موجب شكست در آينده باشد. بنابراين، براي بدست آوردن پيروزي پايدار، مديران بايد در يك فعالیت ديگر نيز استاد باشند:

شناخت زمان و مكان نوآوري و تغييرات سازماني.

نوسازي سازماني نيازمند به چيرگي در ساز و كار نوآوري و ايجاد تغيير در سازمان است. مديران برجسته توان چيرگي همزمان در حال و آينده را دارند.

اينگونه توانمندي، براي بدست آوردن پيروزي درازمدت، بسيار حساس است. همه مديران، ابزار اينگونه برتري ها و كاربرد آنها را خوب مي شناسند. اين ابزار به مديران كمك مي كنند تا معماري سازمان خود را به عهده گرفته، پيوسته محيط كار افراد را به خوبي اداره نمايند. همچنين ساز و كار نوآوري و راه هاي ايجاد تغيير در سازمان را ژرف تر بشناسند.

•   مهدی شریعتمداری

عضو هیات علمی سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی و دانشجوی دکترای مدیریت

پیش از سالهای 1980 که انفجار جمعیت در جهان به حدت کنونی نبود و ابزارها و تجهیزات رایانه ای چندان مطرح نبودند، آموزش به شیوه حضوری، مدل یادگیری غالب در سراسر جهان با قدمتی چند هزاره مشکل گشای اغلب جوامع علمی بود. اما در ربع آخرین قرن گذشته که افزایش بی سابقه جمعیت جهانی را در پی داشت، همراه با تحولات اجتماعی سیاسی بزرگی در سراسر جهان بود. آنچه حاصل این تحولات در ملل مختلف بود، تقاضای استقلال در جوامع و به دنبال آن حرکت به سمت توسعه همه جانبه در سطح گسترده بود. بی تردید به دنبال این رویکرد جدید در جهان مساله یادگیری دستاوردهای علمی و راه های توسعه کاربردی، اولین مساله ای بود که در این مقطع مطرح گشت. به ترتیب یادگیری در جهان به عنوان اولین پیشنیاز توسعه در کشورها شناخته شد. این موضوع علاوه بر منافعی که در سطح کلان برای جوامع داشت در سطح کوچکتر هم برای هر فردی در جهان نوید کسب شغل بهتر، زندگی مطلوب تر و نقش پررنگ تر در سازندگی کشور را می داد. بنابراین خیل بی شماری از جوانان در تمام جوامع اعم از توسعه یافته، در حال توسعه و عقب نگه داشته شده به سوی تعلیم و تربیت در سطوح مختلف از ابتدایی تا عالی شتافتند. این مساله که توام با افزایش نرخ رشد جمعیت و به دنبال آن انفجار جمعیت در سطح جهانی بود، مشکلات بسیاری را پیش روی دولت ها قرار می داد چرا که آموزش به روش حضوری جوابگوی خیل مشتاقان به یادگیری در این کشورها نبود. این مساله تصمیم گیرندگان مدیران آموزش در سراسر جهان را به بازنگری در شیوه ها و ابزارهای یادگیری و احتمالا یافتن روش های جدیدی برای تعلیم و تربیت واداشت.

همزمان با این تحولات، فناوریهای رایانه ای و امکان ارتباط از راه دور در بسیاری از کشورهای صنعتی در حال شکل گیری و تکامل بود. این موضوع اذهان بسیاری از کارشناسان آموزش را در این جوامع به سمت آموزش های از راه دور کشاند. به خصوص این که این شیوه تعلیم پیش از این هم سابقه داشت.

کارشناسان با مطالعه مزایای استفاده از این ابزارهای در حال رشد؛ دسترسی در هر زمان، در همه جا، امکان تعلیم به دانشجویان بیشتری در زمان کمتر، در فضای فیزیکی کوچکتر و با هزینه اندک تر را پیش بینی کردند. امید رفع مشکلات آموزشی و حتی سود دهی بیشتر با توجه به بازار خوب تعلیم و یادگیری، انگیزه مناسبی را برای مدیران آموزش در این کشورها برای استفاده از این تجهیزات در آموزش را بوجود آورد.

به این ترتیب با توسعه و بهینه سازی اولیه این ابزارهای رایانه ای نخستین تجربیات آموزش الکترونیکی در سراسر جهان شکل گرفت.

امروز با گذشت دو دهه از فعالیت آموزش های الکترونیکی، تصور روشنی از تعریف و توانمندی های آموزش مجازی در سراسر دنیا و در میان موسسات آموزشی بوجود آمده است.